对于各种新技术,那些试图运用IT外包战略的CIO们面临着一个有趣的困境:如果等待技术成熟到易于评估投入产出的话,就恰恰就有可能错过他们一直所追求的东西——超越竞争对手。

 

Andy Sealock是外包咨询公司Pace Harmon LLC.的合伙人,对此他认为:“这种情况迫使你违背合理架构的IT外包战略,那就是了解自己到底需要什么。”

 

Sealock认为如果按照传统的IT外包战略的话,首先要确定那些必要的方面——要求、服务级别、服务范围以及如何付费等——这些都是获得预期结果的必要保证。对于那些商品化的IT服务和产品,CIO们已经创建了相应的规则来对其进行评估,而对于非标准的技术则无法这样做。新技术的提供者通常规模较小且资源有限,他们渴望找到合作伙伴但是又对知识产权的保护非常敏感,而且所提供的产品也还处于不断调整中。

 

对于处于发展阶段的技术来说,有现成的实验领域是无比幸运的。Sealock的客户就分布很广,从追求先进无线技术的电信厂商到积极探索虚拟化、节能和云计算的企业。“其中有些东西还是空中楼阁,那些已经决定进行尝试的CIO们可能会遇到麻烦。”Sealock表示。

 

为了能够领先同侪,Pace Harmon的很多客户都尝试引入新鲜事物,他们采取了某些方法来降低相应的风险,对此Sealock总结了如下七点。

 

新技术相关的IT外包战略建议

 

1. 规避资金风险。要想获得新技术服务和产品的详尽价格是很难的,用当前的标准和单价去对应新兴事物几乎不可能。那么对于新兴企业,Sealock认为应该去设定一个最高限价。这种价格应该由你的业务状况来决定,即在哪个价格线上你仍能保证有利可图。

 

由此你可以在合同中规定最高价格,而不用去计较硬件、软件或者服务的单价。或者你也可以对一次性工程费用(non-recurring engineering fees)规定最高限额,以此确保每次网络订阅或者应用访问的费用都不会超出可接受的范围。

 

2. 在知识产权保护上达成互相谅解。知识产权对新兴技术来说就是金蛋。技术拥有者对于知识产权的保护“几乎到了偏执的程度”。但是,作为新技术的客户,你同样拥有知识产权。

 

在新技术的实用和推广过程中,客户也会形成自己的知识产权。“这些对新技术的推广极有价值,如果技术拥有者一开始方向有问题的话,来自于客户的智力成果能起到纠偏的作用。”Sealock说:“应该在一开始就对知识产权问题进行双向的规定,比如谁先对创意进行了文字记录。”

 

3. 坚持多厂商的供应模式。在技术保护方面,除了专利的形式以外,一些新技术公司还会坚持闭门造车的形式。这样做的后果是市场上只有单一的供应商,从长远来说是没有竞争力的。“你可以让他们对外提供技术,带上一定条件和限定即可。”因此,为了防止厂商方面的垄断,应该坚持多厂商的组合。

 

4. 激励厂商跟随你的技术发展路线。新技术公司通常行事方式与众不同,而你则希望利用其技术来构筑独有的竞争优势。因此,为了依据自身的规划来为目标用户提供产品或服务,就需要技术提供商在特定时期为你进行特殊定制。

 

“首先你应该和厂商签订一个合同以便进行约束。”Sealock表示。如果因为厂商原因导致了一个月的延误,相应的法律行动也许没有太大意义,但是Sealock认为:“一个合同确实能起到威慑的作用,可以促使厂商通宵达旦加班,从而确保仅仅是一个月而非更长时间比如两个月的延误。”

 

5. 突出运维支持、文档和培训工作的重要性。Sealock认为小公司在这三个方面一般都非常欠缺。因为新技术还不够成熟,当出现问题而你无法解决时,7x24小时的支持是必需的。

 

而足够的培训可以使你自己能够自行解决问题,详尽的文档也可以在问题出现时使你有据可查。一个全面的、针对新兴技术的外包战略可以从正面解决上述三方面的问题。“在协议中对这些方面加以预警能够促使新技术公司在资源有限的情况下提前做好应对措施。”Sealock建议道。

 

6. 扞卫自身的领先地位。要做到这一点并非容易,而且在某些专家看来也未必是有益的,因为一家独大的情况可能会阻碍大众从技术发展中受益,包括你自己。然而Sealock认为排他性总体上对于新技术的交易是有利的。“要规定出一定的期限——两年、三年或是四年——保证该技术不能卖给你的竞争对手。”他建议说。

 

7. 对所购买的产品和服务设定基本的要求。同样地,你需要涵盖新兴技术相关的IT外包策略的全周期。由于新技术催生的产品或服务还不够成熟,因此尽管是七条建议中最重要的一项,要构建可量化的服务级别是非常困难的。虽然无法和平时一样规定详尽具体的服务级别协议(SLA),Sealock仍然建议说:“你还是要给技术团队足够的压力,让他们和新技术公司一起通力合作来达成目标。”


 

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